Ricardo Nunes, fundador do Grupo R1 e da Ricardo Eletro expõe o erro silencioso que destrói empresas na hora da sucessão

Em um país onde empresas familiares representam a espinha dorsal da economia, a sucessão ainda é tratada, muitas vezes, como um evento, quando, na prática, deveria ser um processo estruturado, contínuo e profundamente estratégico.

Mais do que uma simples troca de comando, a sucessão envolve a preservação de cultura, a atualização de visão e a sustentação de resultados em um ambiente cada vez mais competitivo, dinâmico e orientado por dados. Não se trata apenas de quem assume, mas de como a empresa se prepara para continuar relevante.

Dados recorrentes do mercado mostram um cenário preocupante: a maioria das empresas familiares não sobrevive à transição entre gerações. Isso ocorre, principalmente, pela ausência de planejamento, governança e preparação de lideranças, fatores amplamente discutidos no ecossistema de gestão de pessoas e liderança empresarial.

Para Ricardo Nunes, fundador do Grupo R1 e da Ricardo Eletro, o erro começa na mentalidade.

“Sucessão não é transferência de poder. É transferência de responsabilidade, cultura e capacidade de execução. Quem trata como herança, quebra. Quem trata como estratégia, perpetua.”

Essa mudança de mentalidade exige que empresários encarem a sucessão não como um tabu, mas como um dos pilares centrais da sustentabilidade do negócio, tão importante quanto crescimento, lucro e expansão.

O maior erro: confundir vínculo familiar com competência

Historicamente, muitas empresas definiram seus sucessores com base em laços sanguíneos e não em preparo técnico, maturidade emocional ou visão de negócio.

Esse modelo, além de limitado, tem se mostrado perigoso. A sucessão exige competência comprovada, repertório e, sobretudo, vivência real de operação. Em um ambiente onde decisões impactam cadeias complexas, times multidisciplinares e mercados altamente competitivos, improviso não tem espaço.

“O sobrenome pode abrir a porta, mas não sustenta o negócio. Empresa não é extensão da família, é um organismo que exige performance todos os dias.” afirma, Ricardo Nunes.

A profissionalização, portanto, não é uma opção, é uma necessidade. Isso inclui a criação de conselhos, estruturas de governança e critérios claros de avaliação, independentemente do vínculo familiar.

Empresas maduras adotam práticas como:

• Programas formais de desenvolvimento de sucessores
• Avaliação por desempenho e metas, não por hierarquia familiar
• Experiência obrigatória fora da empresa antes de assumir cargos estratégicos
• Conhecimento estruturado com executivos seniores e conselheiros independentes

Esse movimento reduz riscos, aumenta a credibilidade interna e fortalece a confiança do mercado.

O papel do alto escalão: entre estratégia e operação

Um dos pontos mais críticos e menos discutidos na sucessão empresarial é o papel da alta liderança no equilíbrio entre visão estratégica e execução operacional.

Empresas que sobrevivem à sucessão são aquelas em que o topo não se distancia da operação, mas também não se perde nela. O distanciamento excessivo gera decisões desconectadas da realidade; já o excesso de operacionalização compromete a capacidade de pensar o futuro.

Ricardo Nunes faz um alerta: “O maior erro do alto escalão é escolher entre ser estratégico ou operacional. Liderança de verdade é conseguir ser os dois no tempo certo, com a intensidade certa.”

Esse equilíbrio é ainda mais relevante no contexto atual, onde decisões precisam ser rápidas, baseadas em dados e conectadas ao comportamento do mercado.

O líder de verdade, seja ele herdeiro ou executivo profissional, precisa dominar três camadas:

• Estratégia: visão de longo prazo, posicionamento e alocação de capital
• Gestão: estrutura organizacional, cultura, indicadores e governança
• Operação: entendimento real do negócio, da jornada do cliente e da entrega

“Quem não entende a operação, toma decisão errada. E decisão errada no topo custa caro. Às vezes, custa a empresa inteira.” complementa, Nunes.

Além disso, o alto escalão moderno precisa desenvolver capacidade de leitura tecnológica, gestão de risco e tomada de decisão em cenários de incerteza, competências cada vez mais valorizadas no ambiente corporativo.

Sucessão começa antes. Muito antes.

Outro erro recorrente é iniciar o processo sucessório apenas em momentos de crise ou urgência. O planejamento tardio compromete a continuidade do negócio e fragiliza a transição. A sucessão eficiente começa quando a empresa ainda está saudável e não quando precisa de salvação. Empresas longevas tratam sucessão como agenda permanente, não como reação emergencial.

“Se você começa a pensar em sucessão quando precisa sair, já começou errado. Sucessão é construída enquanto o negócio está no , não na queda.” enfatiza, Ricardo Nunes.

Isso envolve:

• Formação contínua de lideranças internas
• Exposição progressiva do sucessor à operação
• Participação em decisões estratégicas antes da transição
• Estruturação de governança independente

Além disso, é fundamental que haja um plano claro de contingência, algo ainda negligenciado por muitas organizações, prevendo cenários inesperados e garantindo continuidade operacional.

Governança: o elo entre família e empresa

A separação entre família, propriedade e gestão é um dos pilares mais relevantes para a longevidade das empresas familiares. Sem governança, conflitos emocionais invadem decisões racionais e comprometem o negócio. A ausência de regras claras gera ruídos, disputas internas e, muitas vezes, rupturas irreversíveis.

“Família decide com emoção. Empresa precisa decidir com lógica. Governança é o que separa uma coisa da outra sem destruir nenhuma.”, afirma Ricardo Nunes.

Modelos mais maduros incluem:

• Conselho de administração ativo e independente
• Acordos societários claros e atualizados
• Regras de entrada e permanência de familiares
• Avaliação de desempenho profissionalizada

Além disso, muitas empresas vêm adotando conselhos consultivos externos e comitês estratégicos, trazendo visões complementares e reduzindo vieses internos. Governança, nesse contexto, não é burocracia: é proteção.

O novo perfil do sucessor

O sucessor moderno não é apenas alguém preparado para assumir, mas alguém capaz de transformar. Ele precisa equilibrar respeito ao legado com capacidade de inovação, entendendo que continuidade não significa estagnação.

Ele precisa ter:

• Mentalidade de dono, mas disciplina de executivo
• Capacidade de inovar sem romper com a essência
• Leitura de mercado, tecnologia e comportamento
• Inteligência emocional para lidar com legado e pressão

“O sucessor não pode ser uma cópia do fundador, precisa ser uma evolução. Se for igual, a empresa para no tempo.” conclui, Nunes.

Além disso, o sucessor atual precisa ser um integrador: alguém capaz de conectar pessoas, tecnologia, estratégia e cultura em uma mesma direção.

Perpetuar exige coragem, não tradição

A sucessão empresarial é, acima de tudo, um teste de maturidade organizacional. Empresas que tratam o tema com profundidade constroem legados. As que evitam, atrasam ou simplificam o processo, colocam em risco tudo o que foi construído.

“Construir uma empresa é difícil. Perpetuar é muito mais. E só consegue perpetuar quem tem coragem de profissionalizar, planejar e, principalmente, desapegar.” afirma Ricardo Nunes.

Sobre Ricardo Nunes

Ricardo Nunes é um dos empresários mais reconhecidos do Brasil e uma voz de referência em empreendedorismo, varejo e estratégia econômica. Fundador de uma das marcas mais emblemáticas do  varejo  nacional  e  empreendedor  serial  com  décadas  de  experiência prática, Nunes é amplamente respeitado por sua visão pragmática, resiliência empresarial e profundo conhecimento do ambiente de negócios brasileiro. Presença constante em debates sobre economia, liderança, recursos humanos e transformação de mercado, Ricardo Nunes  se  consolida  como  um  líder de  opinião  que  conecta  execução empresarial real com pensamento estratégico de longo prazo, defendendo crescimento ético, estabilidade institucional e o fortalecimento sustentável do empresariado no Brasil.

Sobre o Grupo R1

Fundado por Ricardo Nunes, o Grupo R1 é um ecossistema dedicado à formação, ao fortalecimento e à profissionalização do empresariado brasileiro. Com metodologia de vivência na prática, foco em resultados e visão ética de longo prazo, o grupo oferece programas, encontros seletos e experiências voltadas à construção de negócios sustentáveis em um mercado cada vez mais competitivo e dinâmico.

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